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安踏力争34年成为中国本土品牌的

2019-03-05 04:21:11

安踏:力争年成为中国本土品牌的

中国公司能够在中国市场做到多好?这个看似荒诞的问题在体育用品市场被一再提出。李宁曾经努力过,这家中国品牌在本土市场曾一度超越耐克和阿迪达斯,至今仍然保持着中国市场占有率前三的位置。如今,轮到安踏。 这家由创业者白手起家的公司,刚刚宣布其2009年净利润增长近4成,达到12.5亿人民币。除了亮丽的业绩外,这家公司的正试图通过一系列努力如上市、大批挖人、疯狂赞助赛事、签约明星等,希望能够让这家公司从根本上发生改变:在自己专注的领域,用三到四年的时间成为中国本土品牌的。 变化按天计算 一位安踏员工骄傲地说,我们现在是什么情况?突然发现专业咨询公司给我们制定的五年战略已经跟不上了,第二年的战略现在就拿来用,五年后的战略第二年就要拿来用。 他刚进入安踏一年半,所在的部门新入职员就多了十几个,人数翻了倍。这些新进入者多数是从2008年上市后开始聚拢到安踏,他们大多有光鲜的履历,或来自于对手、或者来自其他在管理、营销上值得称道的公司。耐克中国区一位中层曾在非官方场合下抱怨,公司负责某项营销活动的整个团队都被安踏挖走,甚至包括几名刚入职的大学生。能够让一名经过层层面试、终进入耐克的大学生舍弃跨国公司而进入一家民营企业,可见诱惑非常。 对于郑捷来说,诱惑远比物质来得深远。2008年奥运会之后,他正式加盟安踏成为这家公司的执行副总裁。之前,他的职业生涯都在大型外企度过,包括像宝洁、阿迪达斯这样的营销大佬,加入安踏一年前,他刚刚被提拔为锐步中国区总经理。来到安踏,他拥有前所未有的权力 操盘品牌的全局。 丁世忠希望郑捷为安踏带来的改变是,用他所擅长的先进国际化经验改造企业管理模式;提升整个团队的素质和工作能力;建立能与世界体育用品公司匹敌的营销体系。 2009年,迁址后年,安踏的变化是从晋江到厦门,营销体系与工厂彻底分割开来,整个公司的营销体系就此建立。 原先的情况比较糟糕:品牌、商品、销售三大块基本是分割的,商品闭着眼睛设计,品牌的推广无法控制工厂的生产线和卖场的陈列。就在过去这一年中,这种情况得到很大改变。以当下为例,安踏已经设计好2011年第二季度品牌大的营销方向,在这个框架下生产环节也开始以此为主题做一些品类,销售方面开始考虑应该怎么样去陈列。这样的预见性周期保持在12个月到16个月之间。而在这之前,各个环节只能提前两个月才知道应该去做什么事情。 在这一系列的变化中,郑捷给予丁世忠这样的评价:他是一个主导者,如果他自己不改变,别人无法改变这个企业。 据说,一次开会,丁世忠提出一个观点,有人毫不顾忌地站起来反驳: 丁总,我觉得不是这样。原因是一 二 三 丁世忠安静地听完发言,,还赞成了这位反对者的意见。目前,职业经理数量在安踏管理团队中已经占据了70% 80%,而流动率仅为2%左右。 能有多快? 在刚刚结束的温哥华冬奥会上,女子短道速滑成绩突出。周洋、王濛们兴奋地站上冬奥会的领奖台,左胸国旗、右胸 安踏 。包括这件领奖服在内的奥运装备,也已经在安踏大部分门店陈列。之前,这种情形很难发生,用郑捷的话来说, 经常是在空中做广告,在地上看不到 。如今,多少有了联动。 但是当周洋、王濛个冲到终点,将国旗举过头顶时,右胸的位置却清楚地留给了耐克。这届冬奥会决定,将颁奖环节与比赛分开。这被一些体育界人士所诟病,认为安踏的奥运营销缺乏产品体系中核心的产品 人们是希望像这些运动员一样去运动、比赛,而非领奖。 不过郑捷相信一则体育界营销原理:体育品牌的高度跟其体育资源的位置呈完全正比。这则原理阿迪、耐克证明过,李宁也证明过。李宁在1992年开始为中国奥运代表团提供领奖装备,成为个赞助中国奥运代表团的中国体育用品企业,结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的尴尬历史。在2008年奥运会上李宁又成功点了一把火。所以,安踏认为冬奥会一战取得了初步的胜利。整个安踏董事会也认为这是一件非常正确的事情,与国家荣誉和五环紧密地联合在一起,让安踏的美誉度到达前所未有的高度。 对于安踏,一个更加具体的目标是,2013年,成为本土体育品牌的名,无论是在市场占有率上还是在美誉度上。安踏甚至已经计算出那时可能达到的销售额,并在所需生产、管理的规模扩大上开始投入。这些评估出来的数据,也终决定了2008年9月10日在中国奥委会合作伙伴标书价格那一栏里,丁世忠填上的那个高位数。这个数字以及此前的努力帮助安踏终得偿所愿,成为年中国奥委会合作伙伴。公开的说法是,这次赞助费不会低于2008年奥运会TOP级的赞助门槛。联想成为2008年奥运会TOP级赞助商付出的代价是6500万美元。有人测算,安踏拿下这一标的付出更高。之后在公开场合,丁世忠也表示将会拿出更多的钱支持营销。 因为耐克、阿迪的一系列下滑趋势,让 洋退民进 的呼声越来越大。不过安踏从来没有把阿迪和耐克当成直接的对手。目前,安踏的门店分布仍以二、三线城市为主,产品售价也多集中在中档。 这种品牌定位市场竞争会多,但是空间也更大。 郑捷话锋一转: 要是向上走,你以为竞争就会小吗? 在国内中端运动用品市场上,李宁和安踏目前仍然居于地位,虽然后有追兵,但一时间也难以在整体局势上构成威胁。 问题是,如果阿迪、耐克有心向下呢?在北京新东安的销售门店,一些阿迪达斯老款的运动鞋,不过两三百元,时常是货一到店就被抢购一空。阿迪达斯全球CEO赫伯特 海纳自称在中国投入了 一笔相当可观的投资 ,那就是派有着20多年亚太地区经销管理经验的老臣杜柏瑞坐镇中国,而杜柏瑞年前刚刚立下目标 在2010年6月之前解决库存问题。这一规模巨大的 清库存 行动必将占据一定市场份额,如果阿迪将这一清库存化沉入渠道定为常态,中国公司又将如何应对? 但是,高速前进的安踏考虑得更多的还是提高自身。2010年,郑捷认为,安踏必须去做的事情就是,怎么样将已经拿到的优质体育资源做到产出化。温哥华冬奥会的后续营销、8月首届夏季青年奥运会、11月的亚洲沙滩运动会、年末的广州亚运会都是重点。在这个难得的体育大年里,同样仍有威胁,一批追兵也继安踏之后纷纷上市融资,手中钱粮充足,甚至有公司声称要将上市后60%的融资花在营销上。加之,2011年是运动小年, 就算有钱想用,也没有地方用。 所以,稍不注意就可能被落下一大截。 二级队伍中的体育品牌都在以疯狂的速度增长 以至于每年增长30%,都可能是一名。这就像是高速路上的赛车,刺激而又危险。开店的速度绝不能慢下来。2010年安踏计划分别新增安踏店、儿童店及运动生活系列店609间、72间及257间。生产线的扩产将会用到2.7亿元,以此应对预计销售增长对生产的压力。3%的销售额还将被投入到安踏的科学实验室中。在赞助CBA时,安踏曾在这个实验室中用奇形怪状的器械研究亚洲人脚的特点。现在,这座实验室中有300个忙碌的员工,拥有30多项的自主专利,平均每年都有几十项专利申请。 (来源:经济观察报 作者:朱熹妍)

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